И.А. Урмина

Наследование культуры в организации

Аннотация: В статье анализируются культурные, то есть содержательные аспекты деятельности современной организации, которые обусловлены наложением функционально-нормативной структуры организации и культурных характеристик ее членов. Предлагается также анализ исследований культуры организации, разведены понятия организационной и корпоративной культуры, предложены стилевые характеристики прямого наследования или имитации отдельных признаков корпоративной культуры.

Ключевые слова: Культура, организация, культура организации, корпоративная культура, стили культуры, проблемная ситуация в организации, наследование культуры, процессы наследования культуры, стили наследования культуры.
 

Организации как социальные системы созданы людьми, и, таким образом, являются частью культуры. Особенности функционирования любой организации зависят не только от ее формальной структуры, но и от социокультурной среды. Речь идет о паттернах, ценностях, нормах взаимодействий и коммуникаций членов организации, которые обусловлены наложением функционально-нормативной структуры организации и культурных характеристик ее членов; формальными связями между функциональными ролями и межличностными отношениями; положением людей в организационной структуре и социальной стратификацией [1]. В профессиональной организации происходит оценка как общих, так и специфических качеств индивидов, контроль их вертикальной циркуляции, корректировка ложных представлений, притязаний и необоснованных амбиций, распределение и перераспределение людей по разным социальным стратам и подгруппам внутри одного и того же слоя. Социальная значимость профессиональной организации в плане контроля социальной циркуляции и распределения индивидов не подвергается сомнению [2]. Индивид нуждается в такой социальной среде, в которой не только поддерживаются стабильные связи, но и сохраняется определенное место, а его идеи и ценности разделяются другими членами группы. Этому способствует и культура организации, в процессе функционирования сознательно формируемая, развиваемая и адаптируемая ее членами под воздействием различных факторов внутренней и внешней среды.

Эффективность организации зависит не только от технологий и методов управления, но и от культурных факторов, лежащих, несомненно, в основе этих технологий, методов и стилей (например, appreciative management, empowerment, transformational leadership и др.). Однако социальная и культурная интерпретация управления как процесса организации социального взаимодействия и коммуникации в различных ситуациях практически не изучается. Не изучаются функциональные и структурные связи между членами организации на разных ее уровнях с точки зрения культурных значений вариаций взаимодействия и коммуникаций. Не оценивается и характер взаимовлияния национальной, профессиональной и организационной субкультур, наследником, носителем и пользователем которых является каждый член организации. Более того, неясно, какие факторы оказывают решающее влияние при формировании культуры организации на разных стадиях ее существования и кто из членов организации и на каком уровне устойчиво ее поддерживает.

W.R. Bion [3] описывает т.н. социальный обман – групповое зависимое предположение, которое может оказать негативное влияние на эффективность выполнения задач организации. В этом случае происходит идеализация возможностей лидера или руководителя и возложение на него всей ответственности как за решение задач, так и за неудачи, особенно в проблемные или кризисные периоды. Таким образом, формируются фантазии о скрытой безопасности членов коллектива или группы, которые становятся эмоционально зависимыми, обесценивают себя и деквалифицируют своими критическими мыслями, взглядами, идеями. Динамика процесса деквалификации и отчуждения точно определяется термином «Jonah Complex» (комплекс Ионы) [4]. A.H. Maslow употребил этот термин в отношении индивида, который уклоняется от своего неразвитого потенциала творчества и роста. Члены организации предпочитают легкую безопасность возможным страданиям и неизвестности опыта собственных усилий и ошибок. В периоды трансформации и кризиса общества, медленного решения социальных проблем такие тенденции прослеживаются отчетливо и на уровне отдельно взятой социальной институциональной единицы – организации. Важную роль при этом играет процесс непрерывного культурного наследования индивидами совокупности устойчивых в рамках организации ценностей и норм взаимодействия и коммуникаций. Если считать вышеуказанный тезис о социальном обмане верным, то именно в периоды кризисов на уровне отдельных организаций формируется стиль наследования культуры организации, отражающий, с одной стороны, пассивность поведения членов организации в решении проблемных задач, неизбежно стоящих перед организациями (особенно, если проблемная ситуация носит затяжной характер), а с другой – авторитарную форму управления, опирающуюся на культурные предпочтения руководящей структуры или руководителя-лидера. Следует отметить, что ряд исследований культуры организации такую точку зрения лишь подтверждают. Рассмотрим теперь понятие культуры организации подробнее.

Организационная и корпоративная культура

Термин «организационная культура» стал использоваться лишь в конце 70-х гг. XX в., но практически понятие стало изучаться еще в 1930-1940-е гг., когда стали проводиться исследования межперсональных и этических проблем взаимодействия индивидов в промышленных организациях. Одной из первых была концепция «человеческих отношений» (т.н. Хоуторнский эксперимент, 1924-1936 гг., разработанный в Гарвардском университете G.E. Mayo и др.) [5]. Следует отметить и работы К. Lewin [6], который на основе изучения группового профессионального поведения создал теорию организационных изменений, давшую толчок исследованиям мотивации и лидерства. Вплоть до конца 1960-х гг. культура организации определялась как средство усиления внутренней интеграции и координации, но появление системной теории T. Parsons [7] выявило значимость организационной культуры в процессе взаимодействия и адаптации к изменяющейся внешней среде. С конца 1970-х гг. организационная культура стала рассматриваться как средство воздействия и управления экономической эффективностью организации с целью повышения конкурентоспособности, стали изучаться процессы ее формирования, поддержания и изменения.

Согласно теории E. Schein [8], разработавшего одну из самых интересных концепций, организационная культура – это паттерн разделяемых базовых допущений, сформировавшихся в процессе группового решения проблем социализации, роста, внешней адаптации и внутренней интеграции, которой определяются рутинное функционирование и способность к адаптации. E. Schein считал, что любая группа, обладающая достаточно стабильным составом и длительной историей формирования группового опыта, создает культурную формацию; группы же с высокой степенью текучести рядовых членов и руководителей или с малосодержательной историей могут и не выработать коллективных представлений. При этом культура и лидерство являются «двумя сторонами одной медали» в том смысле, что культуры создаются лидерами, формирующими группы или организации. Если же культура уже существует, она определяет критерии лидерства и соответственно выявляет возможных лидеров. При дисфункциональности культуры руководство должно уметь выявлять ее функциональные и дисфункциональные элементы и осуществлять «культурную революцию», реализовав такую модель культуры, которая позволила бы группе выжить в новых условиях.

E. Schein также считал, что сильная организационная культура может сдерживать необходимые организационные изменения и предложил ограничить ее понятие фундаментальными допущениями (жизненно важными для выживания и успеха организации), отделив от остальных культурных характеристик (желательных, но не обязательных). В современных условиях быстро изменяющейся внешней среды, диверсификации рабочей силы и инновационной проектной направленности бизнеса этот тезис стал особенно актуален. Он был подтвержден J.C. Collins и J.I. Porras [9] в исследовании сильных и устойчиво работающих компаний. По сути, именно такой подход к разделению сфер действия культурных особенностей в организации стал основой для функционального разделения организационной и корпоративной культуры.

В своей книге «Культуры и организации: Программное обеспечение сознания» G. Hofstede [10] указывал, что культура – всегда коллективный феномен, коллективное программирование, отличающее членов одной группы или категории людей от другой. Культура не передается генетически, ей обучаются. Она связана с человеческой натурой, с одной стороны, и индивидуальностью – с другой, хотя границы эти не определены точно и являются предметом дискуссий. Культуру организации G. Hofstede рассматривал как управляемое в процессе организационных изменений интегрированное целое (Gestalts). Для этого G. Hofstede использовал предложение E. Witte [11] о разделении культурных ролей на Machtpromotor и Fachpromotor (руководящую силу и власть эксперта). При этом он первым стал различать организационную и корпоративную культуру и указал на подвижность ролей и функций в корпоративной культуре.

Многие исследователи подчеркивают сложность изучения организационной культуры, поскольку наблюдаемые ее компоненты (поведение, артефакты, устно или письменно передаваемые сюжеты или фабулы) не отражают неосознанные культурные допущения [12]. Культура организации представляет собой сложную композицию предположений (иногда не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Следует подчеркнуть, что понятия организационной и корпоративной культуры стали рассматриваться обособленно лишь в последнее время, а процесс наследования культуры организации вообще не изучается. Более того, не исследуется и характер взаимодействия между обыденным и специализированным уровнями культуры в рамках организации, оценки и понимания людьми ситуаций взаимодействия в рамках их профессиональных и повседневных представлений.

Попадая в любую организацию, людям приходится соотносить ее культурные основания с элементами субкультуры, к которой они принадлежат. При этом действия, значимые в привычной культурной среде, могут менять или терять значение, поскольку изменившийся контекст взаимодействия в рамках организации делает их ненужными или меняет их порядок. С одной стороны, на специализированном уровне культуры должна быть освоена ограниченная, но отрефлексированная совокупность специфичных знаний, процедур и технологий. С другой – кроме функциональных связей в организации существуют неформальные межличностные отношения различной степени интенсивности, которые встраиваются в структуры производственных отношений и либо способствуют, либо препятствуют их развитию. Например, А.И. Пригожин [13] считает, что сложившиеся организационные взаимоотношения могут в значительной мере препятствовать достижению организацией ее целей и формировать так называемые «патологии» управления: конфликт, неуправляемость, бессубъектность, преобладание личных отношений над служебными и т.д.

Как уже упоминалось ранее, в культуре организации находят отражение отдельные компоненты национальной, профессиональной и организационной субкультур, привнесенные каждым из членов коллектива. Именно они на вербальном и невербальном уровне формируют, развивают и изменяют как организационную культуру, так и корпоративную. Если считать, что организационная культура – это совокупность культурных норм, ценностей и образцов, принятых как в формальной, так и неформальной деятельности ее членов, то корпоративная культура отражает формальную сторону взаимодействия и коммуникаций в процессе функционирования организации.

Организационная культура способствует формированию благоприятной и стабильной для каждого члена коллектива социальной среды, что зависит от усилий, прилагаемых всеми участниками взаимодействия и коммуникаций, независимо от их статуса, роли и функции. Ее стилевые характеристики находятся в прямой зависимости от фундаментальных идей, ценностей и паттернов поведения в конкретном обществе, т.е. области функционирования обыденных стереотипов, и вряд ли могут напрямую копироваться другими организациями, но бережно сохраняются всеми членами коллектива и наследуются новыми его сотрудниками. По сути, такое наследование позволяет индивиду экономить усилия, необходимые для интеграции – рутинному функционированию и адаптации к условиям среды внутри организации.

Корпоративная культура направлена на достижение экономической эффективности и безопасности организации в целом, носит формальный характер, отражает деловую этику или «формальную философию», как правило, фиксируется письменно (кодекс корпоративного поведения, кодекс деловой этики и т.д.), способствует организационному развитию, находится под постоянным влиянием внешней среды и позволяет, таким образом, экономить общие усилия, необходимые для выживания, развития и адаптации организации к изменяющимся условиям окружения.

Стилевые характеристики корпоративной культуры могут быть выделены при сравнительном анализе, поскольку отражают специфику системы взаимодействий и коммуникаций членов коллектива и формируются под влиянием конкретных свойств организации (специфика деятельности, размер, формальная структура, технологии и методы управления, целевая направленность, история ее создания и развития и т.д.).

C.M. Christensen [14] указал на необходимость более глубокого изучения значимости различных типов организационной культуры по всему жизненному циклу организации и высказал предположение о том, что сильная устойчивая культура эффективна в начальной фазе запуска организации, а в зрелой организации она более дифференцирована и ориентирована на развитие, изменение и приобретение новых знаний. Такое изучение динамики организационной культуры выделяет и значимость того, каким образом и кем в течение жизненного цикла организации транслируются устойчивые и эффективные культурные характеристики. Поэтому рассмотрим лишь те исследования корпоративной культуры из них, которые позволяют оценить стилевые характеристики ее прямого наследования или имитации отдельных признаков.

Стили корпоративной культуры

T.E. Deal и A.A. Kennedy [15] первыми обратили внимание на значимость символических ценностей культуры в управлении, тех мифов и ритуалов, которые заложены в основе корпоративной культуры. Они выделили различные типы корпоративных культур в зависимости от двух параметров: степени риска и скорости обратной связи как реакции на полученный результат. Особо значимым в их исследовании представляется то, что впервые были определены ролевые характеристики культурных трансляторов, отвечающих за коммуникации между носителями корпоративной культуры и организационной. Вот эти типы.

• Культура «мачо» или «контактного парня». Это мир индивидуалистов, которые регулярно рискуют с высокой степенью и получают быстрый отклик о правильности или неверности своих действий.

• Культура упорной работы/стойкой игры. Развлечения и выступления – вот ее основа, работники особо не рискуют, всегда получая быстрый отклик на свои действия. Чтобы поддержать их успех, культура поощряет поддержание деятельности с низким уровнем риска.

• Культура соревнования (заключения пари). Культура принятия решений с большими ставками, когда работники узнают об их успешности и получают плоды через годы. Окружение – с высокой степенью риска и медленной реакцией.

• Культура процесса. Мир слабой ответной реакции потребителей или ее отсутствия, когда работники считают, что оценить их работу очень трудно, и концентрируются на том, каким образом ее сделать. Есть еще одно название для такой культуры, когда процессы не контролируемы – бюрократия.

Следует подчеркнуть, что T.E. Deal и A.A. Kennedy выделили ролевые характеристики членов организации – коммуникаторов, постоянно функционирующих в культурной сети организации и формирующих, по сути, неформальную систему контроля и баланса собираемой и распространяемой информации. Они также определили, что специфика ролей, преобладающих в сети, напрямую зависит от культурной составляющей менеджмента, а его эффективность, в свою очередь, зависит от умения управляющей структуры оперативно «считывать» сигналы культурной сети, определять ключевые признаки корпоративной культуры и организационной субкультуры в подразделениях. Менеджеров, умеющих управлять культурой организации, они называют символистами, считая, что они играют одновременно роли сценаристов, постановщиков и актеров в ежедневной драматической деятельности компании.

Если принять за основу понятие стиля как формы организации содержания, то можно определить возможный стиль наследуемой, имитируемой или моделируемой корпоративной культуры в организациях с сильной корпоративной культурой как сценирование или социодраму. А вот стиль наследования такой культуры еще предстоит изучить.

K.S. Cameron и R.E. Quinn [16] выделили 4 типа корпоративной культуры:

• иерархическая (бюрократическая) с жестким структурированием работы на основе формальных норм и правил;

• клановая (или семейная), характеризующаяся сплоченностью, преданностью, чувством причастности к организации со стороны работников и проявлением заботы о них – со стороны организации;

• рыночная, ориентированная на эффективное выполнение поставленной задачи, поддержание конкурентоспособности организации во внешней среде, стремление побеждать и поддержание устойчивой репутации и успешной работы;

• адхократическая, соответствующая динамично развивающейся организации, поощряющей личную инициативу, творческое отношение всех работников, обладающих высокой степенью адаптивности к инновациям и риску.

Вопросы трансляции и наследования культуры K.S. Cameron и R.E. Quinn не поднимали вообще, но для диагностирования типа организации такая классификация признана одной из самых инструментальных.

Попробуем выделить стили или их устойчивые атрибуты, которые могут транслироваться (наследоваться) в течение жизненного цикла организации от одного «поколения» к другому в каждом из предложенных типов корпоративной культуры. Для этого будут использованы ситуативный подход, дифференцирование текущей ситуации на рутинную и проблемную, выделение характера группового социокультурного реагирования на ситуацию в процессе взаимодействия и коммуникаций в рамках организации. Очевидно также, что необходимо учитывать и текущее состояние общества в целом, динамику его культуры.

Следует отметить, что в рутинной ситуации индивиды в рамках организации всегда могут найти устойчивые образцы решения проблемы или задачи, их профессиональные роли точно соответствуют дихотомии «начальник/подчиненный», они заучены и требуют от индивида дополнительных усилий только при необходимости его продвижения по карьерной лестнице. Однако в настоящее время во всех развитых странах наблюдаются процессы трансформации, сопровождающиеся кризисами, которые характеризуются множественной напряженностью экономических, социально-организационных и символических отношений, формированием проблемных ситуаций, когда сложившиеся нормы и паттерны поведения не являются рациональными и эффективными. В такой ситуации люди неизбежно должны выбрать для себя наиболее приемлемый тип интеграции. Об одном из них – социальном обмане – уже упоминалось ранее.

Теперь кратко определим социокультурные стереотипы поведения и ценностные представления, посредством которых люди мотивируют и оправдывают свою позицию в отношении к переменам в организации (чаще всего побуждения, обуславливающие социальные действия людей, не совпадают с последующей их рационализацией). Э.А. Орловой [17] были выделены идеальные типы реагирования социальных групп в соответствии с качественными характеристиками социального поведения их членов: активное участие, активное или пассивное сопротивление, неучастие. При этом были также определены следующие типы ориентаций (реакций) индивида на инновационные процессы:

• консервативная (модальности: активная, конструктивная, пассивная),

• разрушительная (модальности: активная, пассивная),

• инновационная (модальности: конструктивная и утопическая).

Оценим теперь вышеуказанные типы.

Устойчивая иерархическая (бюрократическая) культура может сформироваться в организации с авторитарным стилем управления, ее носители-трансляторы придерживаются традиционных принципов подчиненности установленным ранее нормам, порядкам и правилам функционирования организации даже в условиях постоянных трансформаций внешней среды и выведения системы отношений из равновесия. А члены организации, очевидно, пассивно придерживаются ценностных ориентаций на мифологизированные образы прошлого и готовы возложить задачу их социальной защиты на руководителя организации. В условиях проблемной ситуации транслятор иерархической (бюрократической) культуры будет занимать, во-первых, активную консервативную ориентацию, которая характеризуется приверженностью традиционным ценностям и стереотипам общественной жизни, ориентациям на реставрацию прошлого и поискам внешнего или внутреннего врага, препятствующего улучшению положения. Во-вторых, он может быть представителем пассивной или критико-пессимистической ориентации, воспроизводя принятые образцы социального взаимодействия и коммуникаций и придавая им новое содержание. Стиль трансляции такой культуры можно определить как нормативный.

Клановая (или семейная) корпоративная культура также может быть сформирована в организации с авторитарным стилем управления, но ее трансляторы, скорее всего, будут сторонниками конструктивного консерватизма, придерживаясь, с одной стороны, фундаментальных основ традиционализма (социальная иерархия, стабильность, простота и ясность жизненного мира), с другой – интегрируя новые элементы культуры, способствующие социальной безопасности, но не требующие значительных усилий при освоении. Сами работники являются сторонниками пассивной консервативной ориентации, не желают ничего менять в своей жизни и отдаются на волю обстоятельств. Стиль наследования такой культуры по аналогии можно назвать семейным.

Рыночная корпоративная культура, несомненно, должна формироваться в организации с общим авторитарным стилем управления, допускающим принципы демократизма в подразделениях или отделениях, необходимых для активизации личного участия сотрудников в решении общих задач организации. Трансляторами такой культуры могут быть и представители руководства, и менеджеры среднего звена. И те, и другие будут придерживаться конструктивной инновационной ориентации, которая направлена на освоение новых знаний, навыков, образцов деятельности и социальных отношений, разработку новых направлений. Но существует возможность того, что представители руководства будут сторонниками конструктивного консерватизма, прагматически используя технологические, экономические и политические структуры, поддерживая только те изменения, которые приносят видимый практический результат. Тогда между сторонниками различных ориентаций могут возникать ситуации недовольства или конфликта: межгруппового, если агрессия направлена на окружение группы; внутригруппового – при обращении агрессии вовнутрь. Стиль транслирования такой корпоративной культуры будет зависеть и от ситуации, и от ее носителя. Его определение требует дальнейшего изучения.

Адхократическая корпоративная культура может быть сформирована в организации, ориентированной на позитивный конструктивный тип управления, направленный на освоение инновационных навыков и интеграцию их с уже имеющимися нормами и нормативами, а также социальное участие сотрудников в решении необходимых инновационных задач. Это позволяет образовать «критическую массу» поддержки эффективных групповых изменений и снять напряжение сопротивления тех членов коллектива, тип реагирования которых связан либо с активным, либо пассивным сопротивлением процессам организационных изменений [18]. Если такая корпоративная культура уже сформирована, то и ее носителю – коллективу, и транслятору – руководителю или руководящей структуре должна соответствовать конструктивная инновационная ориентация. Такой стиль можно охарактеризовать как сценирование или социодраму.

Следует подчеркнуть, что выделение стилей носит идеально-типический характер, в реальности сложившаяся ситуация может потребовать использования как разных типов управления, так и культурных стилей.

A.F. Karmazzi [19] выделил 5 типов культуры организации (Blame culture, Multi-directional culture, Live and let live culture, Brand congruent culture, Leadership enriched culture) на основе им же разработанной модели Directive Communication psychology.

• Культура «вины». Эта культура культивирует недоверие и страх, люди обвиняют друг друга, чтобы избежать выговора или унижения, это не приводит ни к появлению новых идей, ни к личной инициативе, потому что люди не хотят риска совершить ошибку и быть неправыми.

• «Многонаправленная» культура. Эта культура направлена на поддержание минимума коммуникаций и сотрудничества между подразделениями организации, лояльность только к определенным группам (отделам). Каждое подразделение или отдел становится «кликой», которая критически настроена по отношению к другим, что порождает, в свою очередь, много сплетен. Недостаток сотрудничества и многонаправленность проявляются в низкой эффективности организации.

• «Жизнеутверждающая и позволяющая жить» культура. Эта культура формирует самодовольство, отражает ментальную стагнацию и низкую креативность членов коллектива. Люди здесь не видят будущего и не относятся к работе «с душой». Уровень сотрудничества и коммуникаций – средний, организация работает, но не развивается. Люди точно определяют круг личных взаимоотношений и тех, кто в этот круг не входит.

• Культура «общего бренда». Люди в этой культуре верят в продукт или услугу организации, у них общие цели с организацией и они стремятся к их достижению на основе сотрудничества, используя личные ресурсы, чтобы активно решать проблемы. Больше всего все в этой культуре действуют на групповом уровне.

• Культура «развитого лидерства». Люди в этой культуре рассматривают организацию как «продолжение себя», поэтому индивидуальные цели совпадают с целями организации. Как группа, организация больше похожа на семью, когда персональная самореализация выходит за рамки «эго», в результате чего люди постоянно выявляют лучшее друг в друге. В этой культуре лидеры формируют не последователей, а других лидеров. Больше всего все в этой культуре действуют на уровне организации.

Следует отметить, что A.F. Karmazzi, который изучил стратегии успешного развития наиболее эффективных частных организаций в разных странах мира с целью копирования этих стратегий, в 2007 и 2008 гг. вошел в десятку самых успешных и влиятельных профессиональных консультантов в сфере организационного развития и лидерства. С его точки зрения главными факторами успеха являются политика организации, лидерство и коммуникации. Оценивая типовые модели, предложенные A.F. Karmazzi, можно предположить, что все они связаны с общим авторитарным типом управления, на различных уровнях организации ситуативно использующим элементы демократического типа. И это может являться очевидным признаком современной организации в период глобальной трансформации всех сфер общества. Проанализируем предлагаемые A.F. Karmazzi типы корпоративной культуры с точки зрения ее трансляции или наследования.

Культура «вины» может сформироваться в организации с авторитарным стилем управления, по аналогии с бюрократической культурой ее транслятор-руководитель может занимать либо активную консервативную, либо пассивную позицию. Однако ему может быть присуща и пассивная разрушительная ориентация, которая характеризуется неверием в возможности коллектива, критикой любых нововведений, постоянным недовольством окружением и т.д.

Очевидно, что и «многонаправленная» культура формируется носителями и трансляторами таких же ориентаций. С одной стороны, критика может быть аргументированной и адресной, что носит конструктивный характер, с другой – нежелание использовать как личную, так и групповую инициативу сотрудников снижает эффективность критики.

«Жизнеутверждающая и позволяющая жить» корпоративная культура может относиться к организациям, находящимся на стадии расцвета, когда ее успешность и результативность не оставляет сомнений, организационные изменения и инновации не представляются необходимыми, и прогнозирование изменений внешней среды не осуществляется. И носители, и трансляторы такой культуры, скорее всего, придерживаются либо конструктивной консервативной ориентации (приспособление культурных инноваций к существующим стандартам), либо пассивной разрушительной (неверие в эффективность изменений и возможность улучшения их положения).

Тип культуры «общего бренда» напоминает клановую культуру K.S. Cameron и R.E. Quinn и отражает организацию с авторитарным типом управления. Но как ее носители, так и трансляторы могут быть сторонниками активной конструктивной позиции, направленной на освоение инноваций и разработку новых направлений, получение новых знаний. Они одновременно являются инициаторами и участниками инновационных процессов, способствующих продвижению организации в конкурентной внешней среде. Стиль наследования такой корпоративной культуры можно назвать семейным.

Культуру «развитого лидерства» A.F. Karmazzi характеризует как семью, когда на первое место ставится групповая реализация профессиональных амбиций, а не персональная самореализация. С одной стороны, носители и трансляторы такой культуры могут придерживаться активной конструктивной позиции, необходимой для освоения новых знаний и разработки новых направлений, социального участия в решении текущих организационных задач. С другой – лидер-транслятор может придерживаться и утопической инновационной ориентации, когда ярко проявляется декларативность и ориентированность на будущие достижения членов коллектива, из которых он предполагает сформировать таких же лидеров, как и он сам. В этой ситуации эффективность его действий, необходимых для группового решения проблемы или задачи, зависит от умения диагностировать ситуацию и, в зависимости от этого, осуществлять генеральные функции лидера: организационную, мобилизационную и социализационную [20]. И этот стиль наследования корпоративной культуры можно определить как семейный. Но для более детального представления стилей, как культуры организации, так и ее наследования необходимы дальнейшие исследования.

Глобализация современного бизнеса характеризуется отсутствием национальных границ, он стал международным, многонациональным или глобальным; компании приобретаются или сливаются с другими, уже работающими в требуемом сегменте рынка; формируются стратегические альянсы и сети. Все это дает организациям независимо от размера возможность остаться конкурентоспособными и участвовать в ресурсоемких долгосрочных проектах. Однако суммарные резервы рабочей силы разнообразны по своим интересам, происхождению, уровню профессиональных знаний и национальности – даже в пределах одной и той же фирмы или одной и той же географической местности. Помимо физического переселения или путешествий людей, мировая экономика получила стремительное развитие коммуникативных технологий, в результате чего стали доступны географически отдаленные рынки сбыта. Возможности Интернета сделали практически весь земной шар потенциальным рынком и общим рынком рабочей силы, способствуя появлению «дистанционной» работы и виртуальных команд [21]. Эти «non-co-located» (разъединенные) объединения, состоящие из международных, многонациональных или глобальных корпораций, композиционно стремятся быть многонациональными и поликультурными. Такие организации представляют собой гетерогенные, плюралистические системы, члены которых живут внутри еще более сложного общества. Создавая в рамках организации особый разделяемый всеми набор допущений, называемый организационной культурой, ее члены привносят на рабочее место различные системы культурных предпочтений, сформировавшихся вне и ранее, формируя  комплекс отдельных, перекрывающих, добавляющих друг друга, «вложенных» культур. Работники организации поддерживают симультанное членство в любом количестве этих культурных групп, и это не лимитируется национальными культурами.

Изучая деятельность многонациональных корпораций или коллективов (MNG), P. Melessen [22] выделил в процессе слияния или поглощения компаний такие стадии аккультурации на индивидуальном и групповом уровнях как контакт, конфликт и адаптация. В целом аккультурацию он определяет как «изменения, индуцированные в двух культурных системах в результате двухсторонней диффузии элементов культуры». Подчеркивая, что во время слияния обе стороны много раз могут менять способы аккультурации. P. Melessen выделяет 4 способа аккультурации: интеграция, ассимиляция, сепарация и декультурация. Если обе стороны хотят сотрудничать и сохранить собственную культуру, имеет место интеграция. Если стороны хотят сохранить собственные культуры, но одна из сторон считает сотрудничество неинтересным, это приводит к сепарации. Если обе стороны хотят сотрудничать, и одна из сторон не стремится сохранить собственную культуру, результатом будет ассимиляция. В этом случае правящей будет культура другой стороны. Наконец, в случае, когда одна из сторон не хочет сотрудничать и не желает сохранить собственную культуру, она неизбежно окажется перед декультурацией.

Для успешного слияния компаний стратегии обеих сторон должны быть конгруэнтными, направленными на получение одного и того же результата. Если стратегии отличаются, это приводит к стрессовой аккультурации, появлению новой установки и, следовательно, другому способу аккультурации. Очевидно, что в ситуации слияния или поглощения компаний лидерские функции будет выполнять организация с более сильной корпоративной культурой, и членам такого коллектива легче ассимилироваться или адаптироваться к новым условиям и организационной среде. В зависимости от степени привлекательности организационной культуры были выделены 4 способа интегрирования в организационную культуру: природная идентификация, социализация, селективная и расчетная идентификация. Эти способы аккультурации могут быть отражением и стилей трансляции или наследования организационных культурных ценностей.

Заключение

Вниманию читателя был предложен анализ лишь нескольких теорий типологизации корпоративной культуры, позволяющих оценить стилевые характеристики ее прямого наследования или имитации отдельных признаков. Очевидно, что для более полного анализа стилей наследования различных типов культуры организации в течение ее жизненного цикла требуется глубокое и длительное изучение материала. И для этого необходим проблемный ситуативный подход, учитывающий многообразие факторов и социокультурную микродинамику организаций. К сожалению, предлагаемые исследователями типологические теории имеют очевидный прикладной характер и узкие границы применимости, а вариативные функции культуры организации, ее носителей и трансляторов в зависимости от статуса и роли вообще не исследуются. Возможно, что причиной этому является и междисциплинарный подход к культуре организации на стыке теорий управления, социологии, психологии, культурологии и ряда других дисциплин, что приводит к изучению одного или нескольких аспектов без учета остальных.

Однако даже в рамках отдельной статьи, посвященной стилевым особенностям культуры организации, можно зафиксировать современные тенденции в функционировании и развитии этой институциональной единицы, соответствующие такому интернациональному общекультурному направлению как постмодерн и отражаемые в теоретических представлениях разных исследователей. С одной стороны, скорость трансформаций внешней среды заставляет в рамках организаций преодолевать неэффективные культурные стереотипы, при этом формируются новые правила взаимодействия и коммуникаций индивидов друг с другом и с окружением. С другой – согласно A. Giddens [23], социальные значения действия связаны с практической активностью индивида и воплощены в социальных конвенциях (social conventions) – общепринятых нормах социального поведения как в обществе в целом, так и в рамках профессиональной организации. Это способствует поддержанию и безопасному ее функционированию. Разнонаправленность вышеуказанных тенденций соответствует определению многомерности социально-практического бытия человека, которая носит пространственно-временной характер, т.е. существует, по меньшей мере, в четырех временных ритмах, соответствующих хронологическому, социально-историческому, психологическому и биологическому времени, в трех аспектах-измерениях (координатах), отвечающих основным видам человеческой деятельности, по трем основным направлениям координации человеческих усилий: социально-экологическому, социально-экономическому, социализационно-культурному [24].

Человек не только адаптируется к окружающим его условиям жизни, но и анализирует и формирует воображаемое пространство, одновременно формируя и свое отношение к жизненной ситуации, а потом и реально преобразуя зону своего окружения. Таким образом, и в рамках организации индивид в процессе взаимодействий и коммуникаций, в т.ч. социального характера, преобразует и обогащает окружение, приобретает новые знания и опыт, модифицирует культурные нормы и стереотипы, не соответствующие текущим ситуативным факторам жизни (ситуативной индивидуальной системе координат в среде обитания человека).

Скорость изменений корпоративной культуры выше, чем организационной, основой которой являются обыденные культурные представления, поскольку человек оперирует универсальными категориями и большими объемами информации, его действия методически обоснованы, экспериментально проверяемы и функционально целесообразны. Межличностные и социальные связи на уровне корпоративной культуры имеют социально-функциональное содержание, не зависят от взаимных оценок объединяемых ими людей и не предполагают эмоциональной личностной вовлеченности в соответствующие отношения. Рабочее место в организационной структуре связано, в первую очередь, для выполнения социально значимых функций, в процессе профессиональной деятельности у работников возникают функциональные связи или контакты.

Учитывая все это, можно предположить, что стили трансляции организационной и корпоративной культуры организации зависят, в первую очередь, от характера ситуации. Рутинным ситуациям функционирования организации соответствуют привычные нормативные (бюрократические) или семейные стили трансляции культуры, когда стиль управления может совпадать со стилем трансляции культуры, поскольку властная позиция (полномочия принятия решений и распределения ресурсов) и реальная власть совпадают и как роль, и как функция. Такие стили эффективны в условиях стабильной и узконаправленной работы в соответствии с установленными нормами и правилами, не требующей проявления индивидуальной инициативы. Однако и в условиях рутинной ситуации менеджер, использующий современные технологии управления, в рамках общих норм может частично отменить ненужные культурные правила и регуляции, если это необходимо для повышения эффективности производственного процесса и рационально обоснованно. Это подтверждается теорией W.G. Ouchi [25], которая появилась в связи с расширением корпоративной деятельности в мировом масштабе, когда японские технологии управления с коллективной ответственностью стали сочетаться с западным индивидуализмом. Следует учитывать также современную общую ориентацию в бизнесе на общее благополучие организации и ее членов, а не только на решение технических задач даже в условиях рутинных ситуаций.

Проблемная ситуация, отражающая процессы трансформаций в обществе, характеризуется многомерностью функциональных связей, которые включают не только привычные механистические линеарные связи между членами организации, но и межличностные отношения. Изменение отношения руководства к работникам организации происходит в направлении от строгого рационализма и расчетливости, предполагающих опору на привычные и рутинные действия, к включению эмоциональных и личностных компонент в процессы управления персоналом, заинтересованному привлечению его к решению общих проблем и задач. Использование антропологических, а не технократических оснований формирования культуры организации позволяют решать проблемную ситуацию в процессе профессионального функционирования индивида или группы людей, с одновременными структурными изменениями методами проб и ошибок, заимствованием новых образцов, целенаправленным проектированием. Такому процессу формирования конструктивной позитивной среды организации соответствует и определенная организационная культура, которая способствует параллельному преодолению устаревших стереотипов, формированию и укреплению новых, с учетом того, что организация по своей природе имеет естественную ориентацию на упорядоченность.

В процессе преодоления проблемной ситуации на групповом уровне действия и взаимодействия индивидов становятся разноориентированными, а их интерпретации проблемной ситуации разнородными. Поскольку решение проблемы не может быть мгновенным и предполагает определенные затраты ресурсов и времени, конструктивная динамика организации зависит от рациональности решений и соответствующих действий ее членов. Например, отсутствие или неосвоенность паттернов поведения или инерционное воспроизведение стереотипов даже при негативных последствиях, как на индивидуальном, так и на групповом уровнях, могут лишь ухудшить ситуацию. Возможность рациональным образом решить проблемную ситуацию становится основанием для формирования в группе лидерской позиции. Стремление преодолеть состояние неопределенности, ослабить напряжение, связанное с проблемой, становится для лидера движущей силой для более эффективной организации социального взаимодействия. Подобные условия оказываются наиболее благоприятными для перехода от случайных проб и ошибок к целенаправленному и рациональному решению проблем, организации социального взаимодействия членов группы, направленного на выработку и реализацию этого решения. В этой ситуации неизбежно целенаправленное изменение как корпоративной, так и организационной культуры, которое должно осуществляться постепенно или стадийно. Эти изменения организационной культуры должны формировать ключевые фигуры, определяющие основные ценностные ориентиры и формы организационных взаимодействий и отношений. Как правило, этими фигурами являются руководители или группа руководителей-лидеров. Соответственно, трансляторами культурных изменений становятся представители среднего уровня управления, которые играют важную роль в их распространении, поддержании или изменении.

На первой стадии лидеры формируют культурные нормы, соответствующие трансформируемым целям и задачам, новым формам взаимодействий и коммуникаций. Этот период характеризуется, как правило, негативным отношением к переменам членов группы и выделением культурного поля взаимных ожиданий. Надежность в смысле возможности для членов группы полагаться друг на друга и доверять друг другу является центром формирования позитивной конструктивной культурной среды, поскольку она, в первую очередь, значима для координации и интеграции организационных взаимодействий. Надежность лидера − ключевой фигуры в группе − основана, с одной стороны, на его позитивной вере в свои и групповые силы и возможности, с другой − на рациональной организации социального взаимодействия. Менеджеры, транслирующие культурные изменения, должны стать сценаристами, постановщиками и актерами, как предлагают T.E. Deal и A.A. Kennedy. Тогда стиль трансляции можно определить как сценирование или социодраму.

На второй стадии постепенно формируются и практикуются новые стереотипы действий, взаимодействий и коммуникаций членов организации. Если формируется позитивная социокультурная среда, эффективность их действий зависит от силы, жизнеспособности и действенности позитивных образов друг друга, побуждая поддерживать постоянную обратную связь. Позитивная оценка совместной деятельности позволяет облегчить и ускорить организационные перемены. В этом случае и носители, и трансляторы культурных изменений станут поддерживать сценарный стиль с переменными ролями и статусными представлениями.

На третьей стадии у членов коллектива пробуждается интерес к основаниям и возможностям новой организационной культурной среды, независимо от наличия негативных аспектов. Под влиянием благоприятных представлений и ощущений формируется культурная среда и такие ее устойчивые характеристики, как кооперация и конструктивное участие в решении общих задач.

На четвертой стадии постепенно накапливаются и проявляются негативные черты и последствия новых элементов культуры, в этот период члены организации позитивно оценивают элементы предшествующей культурной среды. Соотнесение элементов новой культуры с предшествующей становится их проверкой на устойчивость и рациональность, несмотря на недостатки.

На пятой стадии новая организационная среда и ее элементы принимается как реальность со всеми ее достоинствами и несовершенствами.

Очевидно, что в рамках организации социодрама или сценарный подход становится ведущим культурным стилем в решении проблемной ситуации. Задача управления тогда заключается в формировании социокультурной среды, позволяющей совместить индивидуальные и организационные цели, управлять стабильными и переменными характеристиками в рамках структуры с учетом сохранения определенной свободы действий членов организации и внимания как к межличностным взаимодействиям и коммуникациям, так и организационным задачам. Это позволит повысить надежность организации и рационально и оперативно использовать ситуационные преимущества централизации и децентрализации.

В заключение хотелось бы подчеркнуть актуальность и своевременность темы стиля наследования культуры, его значимость для развития общества в целом и такой его институциональной единицы как организация, поскольку основанием современной культуры организации является признание того, что организация является продуктом функциональных взаимодействий и межличностных отношений, а не выражением объективного естественного порядка. Необходимость эффективного управления хозяйственной культурой общества требует изменения и организационной культуры и, соответственно, организационных структур. В постиндустриальную эпоху требуется не простой квалифицированный наемный исполнитель, встроенный в иерархическую бюрократическую структуру, а индивид, обладающий определенной свободой и наделенный ответственностью и личностно причастный к решению общих проблем и задач организации.
 

ПРИМЕЧАНИЯ

[1] Морфология культуры. Структура и динамика. Учебное пособие для вузов / Под ред. Э.А. Орловой. М.: Наука, 1994.
[2] Сорокин П.А. Человек. Цивилизация. Общество / Общ. ред., сост. и предисл. А.Ю. Согомонов: Пер. с англ. М.: Политиздат, 1992.
[3] Bion W.R. Experiences in Groups and other papers. London: Tavistock Routledge, 1991.
[4] Maslow A.H. The further reaches of human nature. N.Y.: Viking Press, 1971.
[5] Mayo E. The Political Problem of Industrial Civilization. Division of Research, Graduate School of Business Administration. Harvard University, 1947; Mayo E. The Human Problems of an Industrial Civilization: Early Sociology of Management and Organizations. Routledge, [1933] 2001; Mayo E. The Social Problems of an Industrial Civilization. Routledge, [1945] 2007.
[6] Lewin K. A dynamic theory of personality. N.Y., Harper & Row, 1935;  Lewin K. Principles of topological psychology. N.Y.: Harper & Row, 1936; Lewin K. Field theory in social science; selected theoretical papers. D. Cartwright (Ed.). N.Y.: Harper & Row, 1951.
[7] Parsons T. Structure and Process in Modern Societies. N.Y.: Free Press, 1960.
[8] Schein E.H. Organizational Culture and Leadership (Second Edition), San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1992 (Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002).
[9] Collins J.C., Porras J.I. Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies. N.Y.: Harper Business, 1994.
[10] Hofstede G. Culture’s consequences: International differences in work-related values. Sage, Beverly Hills, 1980; Hofstede G. Cultures and Organizations: Software of the Mind, McGraw-Hill: London, 1991.
[11] Witte E. Organisation fur Innovationsenstscheideungen: Das Promotoren-Modell. Gottingen: Verlag Otto Schwartz & Co., 1973.
[12] Schein E.H., DeLisi P.S., Kampas P.J., Sonduck M.M. DEC is Dead, Long Live DEC. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2003.
[13] Пригожин А. И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003.
[14] Christensen C.M. The Innovator’s Dilemma. Boston: Harvard Business School Press, 1997.
[15] Deal T.E., Kennedy A.A. Corporate cultures: The rites and rituals of corporate life. N.Y.: Addison-Wesley, 1982.
[16] Cameron K.S. Quinn R.E. Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework. Reading: Addison-Wesley Publishing Co., 1999.
[17] Орлова Э.А. Социокультурные проблемы и формы их решения. Парадигмы социального взаимодействия. М.: Гос. НИИ семьи и воспитания, 2001.
[18] Урмина И.А. Лидерство в проблемных ситуациях: теоретико-культурный анализ. Диссертация на соискание уч. степени канд. культурологии. М.: Б.и., 2003; Урмина И.А. Теоретико-культурный анализ социальных отношений в современных организациях. Диссертация на соискание уч. степени д. культурологии. М.: [Б.и.], 2012.
[19] Официальный сайт URL.: http://carmazzi.net
[20] Урмина И.А. Лидерство в проблемных ситуациях: теоретико-культурный анализ.
[21] DiStefano J.J., Mazenvski M.L. Creating Value with Diverse Teams in Global Management // Organizational Dynamics, 29 (1) (2000). P. 45-63.
[22] Melessen P. Can Multinational Groups be Effective? International conference «Comparing Cultures». Tilburg, The Netherlands. April 27, 2001.
[23] Giddens A. The constitution of society: Outline of the theory of structuration. Berkeley: University Of California Press, 1984.
[24] Дридзе Т.М. На пороге эко-антропоцентрической социологии // Общественные науки и современность. 1994. № 4.
[25] Ouchi W.G. Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge. Reading: Addison-Wesley Publishing Co., 1981.

© Урмина И.А., 2015

Статья поступила в редакцию 2 февраля 2015 г.

Урмина Ирина Александровна,
доктор культурологии,
заместитель директора по научной работе
Российского НИИ культурного и
природного наследия им. Д.С. Лихачева.
e-mail: urminaia@gmail.com